“如果在200年前，你开一家轮船公司，你是选择规模大、稳定性好、航程长的帆船，还是选择规模小、稳定性差、航程短的蒸汽船?”凯文·凯利的第一个问题看似和移动互联网毫无关系，但却最生动地表达了演讲的主题——颠覆性技术，谁也不看好的蒸汽船最终打败了帆船，改写了人类历史的进程。这样的故事同样正在互联网世界发生着。
凯文·凯利在很多场合，都喜欢举蒸汽船的例子。他说，在蒸汽船出现之前，依靠自然力量远行的帆船已属当时顶尖的制造技术，而当第一艘造价昂贵、外表“迷 你”的蒸汽船面世时，把控着市场和资源的帆船公司对此嗤之以鼻。帆船公司都忽略了一个事实，千百年来船只能顺流而行，但蒸汽船却能从下游走向上游。随着技 术的成熟，蒸汽船造价逐步下降，帆船公司的利润不断压缩，在前者出现半个世纪之后，蒸汽船将帆船挤出了市场。
随后的一连串案例，凯文·凯利列举了人类制造业的历史，无论是底特律制造基地的汽车巨头们对日本本田、丰田等不显眼小公司的轻视，还是微软用软件打败了硬件公司IBM，谷歌用搜索和服务战胜了微软。
那些具备颠覆特质的创造者们，在成长的起点都充满坎坷，但他们都从全新的角度出发，重新定义技术。最终，那些原本领先的巨无霸们纷纷沦陷。
抛出这么多案例，凯文·凯利实际上想回答一个问题：小公司如何挑战大公司，颠覆性的技术从何而来?
答案就是颠覆性的技术往往从边缘开始发酵，挑战者往往产生于边缘产业。
为什么呢?
因为这些颠覆性技术在初期总是质量低、风险高、利润薄、不被市场认可。
凯文·凯利给出了自己的解释：“大公司不愿意进入这样的领域;而缺乏资金、市场等资源的创业型公司却别无选择，只能在这些领域耕耘。”凯文·凯利认为，对已经成功的公司而言，要从神坛上下来，重回“困境”尝试一些并不完美的产品，几乎不太可能。
在近2个小时的演讲中，凯文·凯利展示了近200页的PPT。他鲜明地提出了基于移动互联网，将会具有颠覆性力量的技术。
这些“神器”包括大数据、量化技术、追踪设备、可穿戴设备、网真技术、无所不在的屏幕、3D打印技术、人工智能，以及电子货币。
对于浙江乃至中国的诸多互联网创业者而言，他们更关心的是，未来还有机会吗?“将来谁能颠覆谷歌和苹果?”凯文·凯利在演讲中自问自答式：“是Facebook，Dropbox?还是腾讯、阿里巴巴?”
凯文·凯利在他的一张PPT上就鲜明地标注，中国有可能将在3D打印技术上成为全球领军企业，这当然与中国目前制造业大国的基础相吻合。
而对于中国互联网的未来，凯文·凯利给出了更充满信息的答复：中国互联网的潜力比美国大得多，他坚信社交网络效应将带来更大的颠覆性技术变革。而中国恰恰拥有全世界最多人口，社交效应的发挥将给移动互联网的格局带来无限的想象空间。腾讯、百度、阿里巴巴的成功，只是开始。
凯文·凯利还开玩笑说，过去都是中国模仿美国的互联网技术和应用，现在美国很多产品和技术，还要先看看中国模式。
在演讲行将结束时，凯文·凯利鼓励在场的每个听众：“你必须要经常去相信不可能，属于20年后的最伟大的产品还没有被发明呢!”
“你还不晚!”凯文·凯利将当天的演讲终结在了这样一张PPT上。而正当所有人都低头用心记录时，他却又“顽皮”地补充了一句：别相信任何我说的，你得自己去发现。
记者：中国互联网一直在巨头阴影下，从最早的三大门户，到现在的“BAT”(百度、阿里巴巴、腾讯)。创业者们如何摆脱三大巨头的掌控阴影呢?
凯文·凯利：从短时期来看，巨头们的这些收购等行为，都是自然产生而且很好的方式，这会促成巨头进一步成长，推动中国互联网的进步。但从长期来看，这样的局面不会维持很久，5年之后，自然会有一些被巨头轻看的边缘化公司，会逐渐壮大来颠覆目前的格局，这样的局面是不可避免的。
记者：类似于“BAT”这样的巨头企业，有没有什么好办法避免被颠覆呢?
凯文·凯利：很 多巨头企业都没有办法去避免被颠覆。在公司内部进行再次创业，这对于CEO而言是很难做的决定，成立新的团队做新的项目，并且这个项目对现有产品还产生直 接影响，必须把自己有优势的部分摧毁掉，这很难很难。(追问成功案例，举了IBM的例子。IBM也是多次经过鬼门关，自我革命，最后尝试了一条做服务的 路，到现在依旧成功。凯文·凯利给出的总结是，巨头要想持续保持领先，必须要学会自我颠覆。)
记者：智能手机领域，三星和苹果，哪个会最终胜出?还是，会像可口可乐和百事可乐那样占据一定份额长期共存?
凯文·凯利：这个问题确实很难预测答案，我认为，苹果可能会在与三星的竞争中选择另外的战略，不会硬碰硬，类似于当年利用iPod最终实现智能手机的霸业那样。不过，乔布斯去世后，我不确定苹果的未来能否依然如此伟大。手机行业最大的颠覆绝对不是来自手机行业本身，而是它的边缘产业。
记者：作为互联网领域的预言家，您喜欢被高科技包围的生活，还是自然生活?
凯文·凯利：我家里有很多稀奇古怪的智能科技化产品，但是我家同样有个花园，我还会在花园里养鸡。对科技产品，我坚持追求产品价值的最大化，而数量上尽量减少。
杨君君：用户太多——互联网巨头之惑
和一个创业公司的创始人聊天，问他为什么选择在这个时段进行创业，他给了我三个理由：
第一，现在整体互联网行业已经趋于稳定，从个人收入角度，如果想实现财务自由，在一家成熟的公司已经基本不可能实现，只能选择创业；
第二，移动互联网的洗牌即将开始，传统互联网巨头过去在PC上所积累的优势过渡到移动互联网上，控制力已经明显减弱，这就给了创业公司一些新的机会；
第三，互联网巨头们在公司进入平稳期之后，用户规模已经达到了一个相当可观的数字，如何“伺候”好这些用户是互联网公司非常大的问题，所谓 “打江山与守江山”，用户太多虽然没有了拉新成本，但在一些细分领域，互联网巨头想要涉足，则要耗费更多的运营投入。所以有一些行业是互联网巨头想做而做 不了的。
可以说，这位创业者做了一个非官方但中肯的回复。从我个人角度来看，前两点可以说是一些体面的官话，在很多地方大家都一定可以浮光掠影的看到，但最后一点非常触动我，对于互联网巨头来说，“用户多”或许真的没有看起来那么美好。
纵观目前互联网行业的格局，BAT三家公司无不选择了一个高用户聚合的行业，而如果从“垄断”这一还没有标准答案上来看，BAT三家所在行业的社群效应也是一个不断递增的过程：
百度搜索用户聚合最弱，在百度搜索的内容结果中，很大一部分都是属于百度的自有产品—百科、知道、贴吧等等，这些百度的自有产品通过用户与用户之间的弱社交关系，其实在很大程度上承担了维系用户黏性的作用，并且以此来不断的形成用户的聚合；
阿里从事“买卖”，相对于百度来说聚合已经有了不少的提升，由于买卖是一个双方作用的结果，所以阿里依靠买方和卖方的相互绑定，使得用户的迁移已经不像在搜索市场来的那么容易，这也就给阿里留下了一个相当可观的用户；
腾讯从事的社交，可以说天生就具有超高的用户粘度，如果说阿里的买卖双方还是一个弱关系—买卖双方除了交易之外并没有特别强的绑定关系，那 么腾讯可以说是绝对的强关系，用户的迁移意味着整个关系网的重新变更，所以我们可以看到，即使来往、易信在产品上并不比微信差，但最终也没有对腾讯形成任 何实质意义上的冲击。
BAT三家从弱到强的聚合效应，从根本上保证了其在所在行业发展的“基业长青”，但如果从前文所提到的细分领域来看，对于细分领域的涉足和适应能力恰恰又处于一个完全相反的状态。
举两个例子来说明：
近几年，导购市场火爆异常，美丽说、蘑菇街、折800在淘宝之上，可以说创出了另一片天地，这些导购网站实际上在初期运营门槛非常低，通过 给淘宝做一个“类目”，每月就可获取不菲的淘宝客佣金。淘宝对于这种“羊毛出在猫身上”的行为虽然愤怒异常，但除了调整政策进行遏制之外似乎并没有特别好 的办法。而淘宝自己做的一些例如天天特价、爱淘宝等一些产品，声势上远不如美丽说们来的响亮。
另一个案例来自腾讯，近期曝光手Q5.2版本，加入了“请吃饭”功能，主打陌生人社交，这让原本请吃饭的App惊出一身冷汗。但如果仔细分 析，会发现其实请吃饭们并不需要有任何负担。对于“请吃饭”这样一个功能，其实除了拉用户之外，更多的工作还是在运营端，如何设计一套用户信用体系，以及 怎么删除那些饭托需要巨大的运营投入。手机QQ由于用户太多，俯下身来做这样一个功能的时候，会发现运营根本跟不上去。
从这两个案例来看，淘宝和QQ由于超规模的用户，使得在一些细分的运营上很难真正的俯下身去满足用户的需求。而由于QQ比淘宝更强的用户聚合能力，也使得淘宝对细分领域尚有可为（虽没那么理想），QQ却很容易在细分市场陷入运营的泥潭（预测，虽未看到最后结果）。
这里用爱因斯坦提出的相对论来解释这个强弱互换的关系再合适不过，世上本就没有绝对的强和弱，在不同的环境下，强和弱的关系也会发生相应的 改变。最起码，现在细分领域的创业者通过拉新慢慢积累的用户可以说是为自己产品量身打造出来的，而巨头们的用户虽多，却不一定都真的适合新的业务。
因为在巨头公司，一个新的产品也都是从小团队开始的，如果巨头简单的将大量用户导入小产品，用户们的蜂拥而上，没有相对应运营能力的支持，最后这些不明所以的用户不仅不会帮到产品，反而会毁了产品。
明白这个道理，那么：
对于创业者来说，如果你还担心BAT和你的竞争，那么一定是你“姿势”不对，没有找到适合的切入点。
对于BAT来说，在互联网蛮荒时代胜出之后，如何守住自己的领土，以及开始二次创业，准备好了么？这可不是说说，或许付出的代价会非常之大—要挑出适合的用户，像是将好容易丰满的羽毛拔掉重新长起来，很痛。
“强者防守，弱者共计”，在互联网行业原本就是永恒不变的真理。
转自：http://it.21cn.com/itnews/a/2014/1015/10/28378019.shtml
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